#顾问来聊“企”（一）
#企业变革之路 〉〉〉创新立异，转型称霸！
#16/01/2021
近二十年来，大马工商业的圈子里，经营者或工商社团组织都把焦点放在融资及税务方面，这尤其是中小型企业经营者的迷思，认为融资及税务的支援，就好像是中小型企业赖以生存及延续的唯一问题，殊不知中小型企业唯一的出路就是拥有良好的管理，有了良好管理作后盾，政府，银行及所谓的融资与税务专家才帮得上忙，这是目前大马企业所面对的窘境，也是一直不断重演的良性或恶性循环，良性循环则强者愈强，恶性循环则是弱者愈弱。
从过去的产，销，人，发，财的管理领域（驻：产-生产与营运，销-行销与销售，发-研究与开发，财-财务与会计）, 转型至人, 销, 产, 发, 财,再加上创新的管理领域, 原因是过去的工厂生产什么, 就销售什么, 再找人去执行就是了; 现在重点却需要把人摆在第一位, 有了可用之人, 再由人去搜寻什么是畅销品或创造最佳商品, 才好去生产, 研发, 甚至于寻找资金等, 只要是创新的产品及企业, 投资者趋之若鹜, 何来市场缺乏资金之说, 虽然说得有点极端, 但至少这是笔者这几年的所见所闻所做而得.
对企业经营者而言, 推动今日企业创新转型的动力, 乃是全球化与科技突破, 前者造成无疆界的经商环境, 没有人能够再闭门造车, 全世界都可能是你或别人的生产工厂, 企业面对更多的竞争, 市场更多的变化, 客户拥有更多的选择; 而后者即科技突破则因而使产品的生命周期缩短, 传统的沟通方式改变, 已习惯的组织活动, 充满动乱与不安.
培养创新的动机与能力，已是目前企业组织日常活动的一种方式，举凡材料，制程，通路，管理，都能在日常的管理活动中融入创新的元素，就如目前市面上，再次掀起的”珍奶”大战般，产品还是十几年前的味道，口味是翻新了，但其创新之处绝不是从过去的草莓，巧克力口味改成时下最受欢迎的香草，熏衣草等口味罢了；创新之处乃在于它的购买至制作，领取的流程设计与方式，造成适当的排队长龙以制造好奇的眼光，拼人气之余又不会令到购买者抱怨；当然这种创新的模式也不是大马人所开发的，根本无法引以为傲，我们大马人也只能够以抢先引进为荣罢了。企业要成功，就要改变员工的行动方式，改变他们看待过去的方法，必须无时无刻学习别人的长处，进而能够举一反三创造个人的革新模式，而不是一昧的模仿或引进现成的商品或公式而沾沾自喜，长久下去便会失去了自我创新的能力了。严格来说，一个企业的革新是很广泛的，如其组织，管理方式，系统，工作程序，为人处世之道，文化等，都是可以着手去实施的目标，大部分都做齐了，便可堪称是创新的企业了，藉此便可进而配合之前调整的脚步朝企业转型之路迈进。
转型(Transformation) 绝非是转变（Transition）或改变（Change），这种转型不仅是表面而已，而是深入我们的日常活动与企业机制的核心。目前企业界里也随着政府所提倡的各种转型，而在自己公司内高呼企业转型，但往往都是组织缩减人事，但仍旧维持原有的运作模式，造成员工的工作量加大之外，又期望他们做的更快更好，这乃是假转型，最终造成人员流失。企业不论过去有多大，多强，多成功，都必须要有因应时代改变的力量；二十几年前，因汽车工业而造就的各种制造代工行业，包括金属，塑胶加工等，过去的蓬勃发展，意气风发，目前还有多少家中小企业，会因当时在稳定茁壮时期，能够毅然决然的创新转型，而成为现在的大企业或至少是一间受人尊敬的优质企业呢？一个企业经营者推动企业转型的要素乃是对改变，注意力，权力，指导与责任的态度，须确保具有正确角色认知的各项特质如拥抱改变，留意外界现实，排除恐惧，保持鉴往知来的联贯性，提供长程愿景，坚持理念等；企业要能超越巨变，便得尝试放弃旧阶段的发展，迈向新阶段；扬弃旧的行为模式，采取新的模式，以便进行第二次创业，创造第二春。
目前在我们的周遭都可以听到大声疾呼经济转型，政府转型，甚至于政党转型，而企业的转型则已经不该是今天的醒悟了，早在二十几年前笔者还在一间外资企业里担任生产主管时，就因公司正面对国际行业里的竞争，生产成本提高，研发技术遇到瓶颈，而进行全公司性且是一连串的转型方案与活动，以便能摆脱困境，进而脱胎换骨及成功转型。目前在各个企业经营者的脑海里，对企业转型的认知皆有所不同，一般的转型方向可以创新为导向，但应涵盖以下几点法则，即（一）开拓新商机 — 企业不能够再只追求稳定，而应创新求变，面对目前的全球化当儿，市场上提供或隐藏了大量的新契机，科技使得速度成为竞争的标准，而创新也成为企业超越巨变的首要条件，企业是否能够迅速且持续创新已是一个重要的策略议题，比如你的企业和其他的竞争者有何差异？你有何种的独特方式以提供客户额外的附加价值，你的企业正在采取什么样的行动以便在未来仍然能够保有持续的与众不同吗？业者与客户的距离已经缩短，企业必须掌握市场新的需求，提供客户未来无法自行取得的服务等，一直不断的将注意力集中在明日的市场，科技和客户身上；企业也必须改变内部结构，技术和文化，以便加强速度，弹性，品质和责任所属，避免墨守过时心态，甘于平庸二流的企业文化。（二）建构以客户为核心的软体 – 软体是指流程，系统，方法等，摒弃过去的旧观点，不再于强调组织规模大，有形资产多，资产负责表雄厚，而以新观点，强调组织的无形资产，如员工，主管，合伙人和股东的集体脑力，才是维持竞争优势的最重要因素；导入资讯系统既是管理系统的制度，以知识为中心，将知识用于争取今日与明日的客户。（三） 重视遵从企业理念及价值观的员工 – 企业领导人须确保能够将员工多样性转为一致性，以创造出能全心实现共同目标的团队，并保证组织确实执行其目标，而员工又确实认同该目标，根据员工在达成公司目标程度上的表现来给与不同的待遇，且让其感觉到工作安定和有保障，也获得最多的肯定与赞赏。（四）视客户为服务与产品品质的最终评审 – 企业必须认清品质就是客户与组织接触的完全经验，产品与服务只是整体经验的一部分而已；组织要能够提供给客户舒适, 方便, 兴奋, 利益或乐趣，也是提供消费者高价值解决方案的能力. 一般企业能确保落实以上四个法则比较能够建立成功转型的基础，领导者将扮演为组织重新定义，重新定位及“从心”再出发的角色。
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撰文：吳汯憑 顾问
全能企管谘询有限公司创办人兼管理顾问，
超过二十年的企业管理及管理咨询与辅导经验，擅长于企业创新转型之管理, 企业流程再造，关键绩效衡量指标KPI及持续改善，各种品质管理系统认证之谘询与辅导。经常提供内外资企业内训并于商会，社团，组织等授课。
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