#顾问来聊“企”（十三）
#11/12/2021
#全能企业《精》营战略之逆转，致胜，深耕，传承！
#传承 《续篇-一》
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马来西亚的本土企业在辗转经营了数十年后，如果还是屹立不倒，甚至还稳健的持续发展，通常最终都会面对企业传承的需要，而企业传承的问题却林林总总而需要按照各自的问题与挑战去一一克服与解决，尤其是企业接班人的问题，诸如企业找不到接班人，接班人的领导统御能力不足，或者接班人条件不错但却面对企业过去所遗留下来的人，事，物等阻碍问题。笔者在此列出几个企业接班人问题的案例以作为企业的参考。
其中案例一为一个由众多兄弟姐妹并手胝足所创立的企业，经历了约四十年的辛苦经营而累积了丰厚的企业资产，但由于大部分兄弟姐妹所接受的教育程度不高，除了在自己的熟悉领域学习并展现了特出的技能与经验还有独到的生意眼光之外，却疏于建立经营管理的机制，在与外部接洽的事务上便落在其中一位语言与外交能力相对较强的其中一位兄弟身上，他便代表众多兄弟姐妹扛起了财务与行政的业务，对外也代表了公司与客户及银行等打交道，于是日子久了股东（兄弟姐妹）之间也产生了不少相互猜疑的问题；然而所有兄弟姐妹们的第二代家族成员，除了少数已在家族的各个企业就业之外，也不乏在外就业的专业人士或自立门户经营自己的事业，但家族的整个核心企业集团却苦于找不到适当的接班人，或者没有人愿意回来承担这个重要的使命。
然而事出必有因，在咨询与辅导的过程中，几经深入交流，探讨及从中观察所得，问题出在企业本身没有建立良好与公平的经营管理系统，虽然有道说“不患寡，患不均”，但是情况却恰好相反，由于第一代的经营人还保有“一家人吃大锅饭”的传统观念，大家为了维持一定的公平分配，不但平分股额，就连不同的工作担当，职务和能力，承担银行债务人与生意签约等重大责任等，其薪资福利所得都是一样，如此即失去了“不同工不同酬“的绩效表现机制与能者居之的原则，因此在这种情况之下更不可能会有第二代的家族成员会自告奋勇跳出来承担此一任务了，尤其是在外发展的专业人士或已自成一家企业的成员，留下的可能都是一些泛泛之辈罢了，当然也就不会觅得属意的接班人了。虽然此案例的诸多问题还有待一一解决，不过其首要任务便是将“拥有权”和“经营权”分割，建立必要的经营管理系统，尤其是公平，公正和尽量透明的管理机制，让企业内外的家族成员及企业内的员工都能看到或体会到这一方面的改变与实践，当然也包括了他们在企业里所会面对的挑战与应该要有的担当，再加上适当的经营管理培训，最终将会解开此一多年的枷锁，这样不但可以找到能够胜任与接班的掌舵人，即便不是家族成员的专业经理人，也将能打造出一支强而有力的管理团队，第一代的开创者也得以退居幕后，享受传承后的永续经营成果。
至于案例二之接班人的领导统御能力不足，虽然领导统御的个人魅力多数是天生的性格使然，不过如能经由后天的学习管理知识与经验累积将逐渐的可以弥补其领导力的不足，再加上企业领导人能认同管理系统的重要性并建立一定的基本管理制度和坚持落实，以及培养一群训练有素的一级主管来分担接班人的管理责任，这便是运用我过去曾经提出的“管理三角照妖镜”的领导力，管理力和系统的三角关系的有效运用，终将形成一股无懈可击的管理牵制与支援力量。
其实最具挑战的应属第三种案例的接班问题，企业里明明就认定了属意的接班人，而且接班人受过良好的高等教育和训练，还具备了领导统御的管理能力，但由于身在百年老店，周遭都是当年跟着第一代领导人身经百战的沙场老将，如大家的教育背景，经验，观念等都有所不同，在企业里的合作与互动或待人处事方面便将会产生一些可想而知的工作摩擦，进而形成独自一派，上有政策，下有对策的管理混乱情况，让接班人难于介入与有效的管理，传承人也可能变成夹心饼干，里外不是人。
这种现象的可能对策，如认为接班人已是内定的不二人选，那就得找出无法认同接班人的相关主管，以不同的方式一一解决，包括恳谈，规劝，调职，抽离等软与硬性的做法；但如领导人在一开始便能意识到将在适当的时候退休而需作出必要的传承时，就已经和相关的资深一级主管坦诚沟通和良好安排，时机到了大家逐步的把棒子交出，这种一劳永逸的部署与做法，确实也有不少的案例已完成实践过了。
无论如何传承最重要的还是得传承优良的企业文化，有了良好的企业文化，人，事，物的各种阻碍与挑战，包括接班人的问题还是能够用不同的方法与时间去克服的。
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撰文：吳汯憑 顾问
全能企管諮詢有限公司创始人兼管理顾问；
超过二十年的企业管理实务及管理咨询与辅导经验，擅长于企业创新转型管理,企业愿景经营绩效管理，关键绩效衡量指标KPI营运，企业流程再造及持续改善，各种ISO管理系统认证之谘询与辅导；经常提供内外资企业内训并于商会，社团，组织等授课。
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